معظم وثائق الاستراتيجية التي تُعرض عليّ قوائم بأشياء يجب البدء بها: أسواق جديدة، ومنتجات جديدة، وتوظيفات جديدة. وقليل جداً منها يتضمن شيئاً واحداً ستتوقف الشركة عن فعله، ولهذا لا يغيّر معظمها شيئاً.
كل شركة عملتُ معها كانت أفكارها أكثر من أفرادها. القيد ليس الخيال أبداً، بل الانتباه.
لماذا يصعب التوقف
لكل ما قد توقفه شخص يهتم به: عميل يحبه، أو فريق بناه، أو مؤسس أعلن عنه. التوقف يشبه الاعتراف بخطأ، ويبقى هناك دائماً احتمال أنه كان سينجح في الربع التالي.
احسب التكلفة الحقيقية
حين راجعت Kova خطوط منتجاتها الأربعة، بدت هوامش الربح الظاهرة جيدة. لكن بعد إضافة المرتجعات، ووقت الدعم، والمخزون، وانتباه فريق من 32 شخصاً، تبيّن أن ثلاثة من الأربعة تخسر المال. لم يكن أحد يخفي ذلك؛ كل ما في الأمر أن أحداً لم يجمع الأرقام.
- كم يكلّف فعلاً، بما في ذلك الأشخاص الذين يعملون عليه؟
- من سيفتقده، وهل سيدفع أكثر للإبقاء عليه؟
- ماذا ستفعل بالوقت لو لم يعد موجوداً؟
حدّد تاريخاً، لا اتجاهاً
«سنوقف ميزان المطبخ تدريجياً» أمنية. «نتوقف عن بيعه في 30 سبتمبر، وينتهي الدعم في 31 مارس» قرار. التواريخ تتيح للعملاء والشركاء وفريقك أن يخططوا على أساس التغيير.
الاستراتيجية التي لا توقف شيئاً قائمة أمنيات لها ميزانية.
توقّع شهراً صعباً
الأسابيع التي تلي إيقاف شيء ما غير مريحة. تنخفض الإيرادات، ويغادر أحدهم، ويكتب عميل وفيّ رسالة حزينة. وفي هذا الوقت بالذات يكون المؤسسون أشد ميلاً إلى التراجع. دوّن قبل أن تقرر ما تتوقع حدوثه، لتستطيع التمييز بين الألم المتوقع وإشارة تحذير حقيقية.
جاء شهر Kova الصعب ومضى. وبعد ربعين، كان المنتج الذي أبقت عليه ينمو بوتيرة أسرع بنسبة 62% مما كان عليه من قبل.
